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風險社會視域下領導者韌性:表征、概念與框架

作者:未知

  摘   要: 當前社會面臨比以往更繁多、更復雜、影響更大的傳統和非傳統疊加的公共安全風險。風險呈現突發、密集、疊加、蔓延等特征。城市管理者面臨的挑戰已不再是單一的沖擊或壓力而是多種挑戰的結合。領導者面對不確定、風險交織的環境,表現出的不適應性使得他們在應對風險過程中極其被動,頻頻出現失誤。韌性框架為領導者防范和化解風險提供了新的理論視角和方法論,領導者意識到可能發生的風險,對風險和危機的解釋力、風險治理能力及有效化解風險和危機的行動構成了領導者韌性框架“解釋—能力—行動”的三個維度,為增強領導者在未來風險和危機中的抵御力、適應力、恢復力和轉化力提供理論指導。
  關鍵詞: 風險社會; 韌性; 框架
  中圖分類號: D082               文獻標識碼:  A             DOI:10.13411/j.cnki.sxsx.2020.01.004
  Abstract: At present, our society is facing more and more complicated and more powerful influence risks of public safety with traditional and non-traditional issues mixture. Risks are sudden, frequent, cumulative, and extended. The challenge for city managers is no longer a single shock or pressure but a combination of multiple challenges. In the face of uncertain and risk-integrated environments, poor leadership can have a negative impact on the performance to manage risks. The resilience framework provides a new theoretical perspective and methodology for leaders to prevent and mitigate risks. Leaders are aware of possible risks, their ability to explain risks and crises, their ability to manage risks, and actions to effectively resolve risks and crises constitute the three dimensions of the resilience framework “Explanation-Capability-Action” which provides the theoretical guidance for strengthening leaders’ prevention, adaptation, resilience, recovery and transformation to manage future risks.
  Key words: risk society; resilience; frame
  當前我國處于社會轉型、經濟轉軌期,社會矛盾、風險和隱患不斷涌現,各種風險累積疊加,呈現多元化和復合化趨勢。風險不是單一和單向作用,而是互相影響和強化,形成合力挑戰政府的風險治理能力。習近平總書記指出:“各級黨員干部要堅持底線思維,著力防范化解重大風險,既要高度警惕‘黑天鵝’事件,也要防范‘灰犀牛’事件;既要有防范風險的先手,也要有應對和化解風險挑戰的高招;既要打好防范和抵御風險的有準備之戰,也要打好化險為夷、轉危為機的戰略主動戰。”荷蘭危機管理專家烏里爾·羅森塔爾(Uriel Rosenthal)認為,工業化社會極易遭受數量龐大、種類多樣的災難性事件的影響,包括技術災難、社會和政治危機等。現在需要將風險、不確定性、危機、集體壓力和“常規事故”放到更廣闊的視野中理解,使得政府和決策者思考如何應對危機的不確定性。[1]人為或自然災難帶來的影響往往非常復雜,因為一旦危機發生,有些時候政府自身既沒有做好準備,也沒有告知公眾采取恰當應對措施,造成生命和財產損失。面對危機和風險時,一些領導干部懼怕挑戰,回避問題,知難而退,遇到矛盾隱患視而不見,繞道而行,臨陣脫逃,錯失了寶貴的時間窗口,貽誤了控制和化解風險的最佳時期。提高領導者的韌性是做好公共安全風險治理的核心和保障。
  一、領導者面對風險的不適應表現
  當前社會各種形態的風險相互滲透、相互作用,形成多個風險共同產生的疊加效應,破壞力極大。面對致災因子的多樣性、變化性、擴展性和復雜性,領導者自身的管理、技術、能力以及公眾的安全素質脆弱性不斷增加,使得社會系統對危害影響更加敏感,為災害事件發生及處置埋下隱患。近年來,一些城市相繼發生重特大事故,給人民群眾生命財產安全造成重大損失,暴露出領導者在公共安全管理中存在的漏洞和短板。
  (一)思想上重視不夠
  面對新形勢、新問題,以及新業態、新產業、新領域可能引發的風險,一些地方領導預判不足,缺乏必要的危害辨識及風險評估,對未來可能存在的安全因素考慮不足或者投入不足,危機意識不強,沒有做好主動應戰的思想準備,導致風險隱患演變成突發事件時被動難堪、慌亂無措。一些基層領導重視經濟建設,忽視安全工作。常常是出了問題才重視,不出問題不重視;上級要求就重視、領導批示才關注。對于風險管理和安全工作“說起來重要,干起來次要,忙起來不要”。    近些年來發生在多地的類似安全事件反映了在安全問題上存在系統脆弱性,面臨的是結構性風險。當每一個環節出現問題,或者其中任何一個管理主體出現失誤或是基礎設施體現出脆弱性就會增加城市風險。加拿大學者蒂默曼(Timmerman)在20世紀80年代提出,脆弱性是系統對抗災害事件的程度,對事件的反應程度由系統的特質和彈性決定。[2]17聯合國政府間氣候變化專門委員會第四次評估報告中將脆弱性視為暴露性 (exposure)、敏感性 (sensitivity) 與適應性 (adaptive capacity) 三個要素的函數關系。即暴露性越大、敏感性越強、適應能力差,系統的脆弱性就越大。脆弱性是防止和減少突發事件唯一可控的因素,但是很多領導重視程度不夠,沒有落實安全發展理念,對出現的風險隱患、薄弱環節不予重視,心存僥幸,愿意“花大錢治病”,不愿意“花小錢治未病”,沒有從苗頭上遏制,源頭上消除,實際上就是等待事故的發生。
   (二)能力上錘煉不佳
   羅伯特·卡茨認為,領導者必須具備三種技能:技術技能(業務能力)、人際技能(人際關系能力)和概念技能(抽象和決策能力)。[3]163在應對風險的實踐中的業務能力方面,地方領導的能力還存在明顯不足,基本是憑經驗指揮,拍腦袋決策,“等靠要”機械執行決策,缺乏總攬事件全局,抓住事件本質,找準解決矛盾、平息事件突破口的能力。事前預防不力,化解苗頭性事件能力弱;事發缺乏控制事態、分析預測趨勢的決斷力;事中處置不當,缺乏快速反應力;事后缺乏評估總結,恢復和轉化提升能力差。
   在人際關系能力方面,對內上下級、部門間溝通協調能力不足。一方面由于上下級級別不同造成的心理障礙,怯于溝通;另一方面出于部門利益保護和領導自身官位、權力等自利性考慮,疏于協調。對外與公眾、媒體打交道能力欠缺。懼怕公眾和媒體,對突發事件信息適度公布、有選擇地進行公開,淡化網友的關注,認為會緩解輿論壓力,但是往往會引起次生輿論災害。
   在決策能力方面,依靠科技提高風險隱患發現、識別、管理、控制能力已經成為趨勢。通過運用大數據對風險趨勢進行預測,在萌芽階段就開展應急處理,從而有效避免風險的擴大和連鎖反應,實現現代風險管控。而目前絕大多數領導未能有效利用 “互聯網+”、大數據、云計算、人工智能等新技術,整合各種資源,建立公共安全風險信息識別、登記、決策、評估。個別已經建立系統的,很多監控平臺都還處于空白階段,只能靠人工巡查。在應對突發事件時,由于缺乏信息平臺的溝通聯動機制,無法解決風險資源的共享難題,反應決策時間與請示程序之間存在矛盾,造成風險處置的延誤。
  (三)心理上準備不足
  “緊急狀態下社會的寬容和社會耐受危機的能力無疑顯得十分重要。治理能力的增強同時表現為社會抵御危機的心理承受能力的增強。”[4]50 米歇爾·渥克認為:“灰犀牛式危機是大概率影響大的事件,一般會經歷五個階段:否認排斥階段——拖延或逃避階段——猶豫不決階段——意識到問題嚴重性時的恐懼階段——形勢潰敗開始行動階段。”[5]16,18 “灰犀牛事件”頻頻發生,應對失當,其中重要的原因在于對預防和化解此類危機,一些領導者沒有做好足夠的心理準備,陷入心理陷阱。事件初發時,盲目自信,認為事情不嚴重不用大驚小怪或者自己可以把問題解決,并且不希望更多人知道;在事件應對過程中,出現經驗幻覺,經過努力和付出后,事件沒有按預想的方向發展或問題變得更糟而恐懼害怕;在事件急劇發生變化時,領導的承諾升級,但其不會因情景的演變而意識到自己的能力與經驗的不足。
  一些領導堅持認為,遇到突發事件如若不出現、不作為,至多是失職,但是如果出面使得事態更糟,一方面暴露了自己的無能,還有可能把自己也搭進去。很多官員害怕親臨現場,尤其是群體性事件。領導干部怕見群眾,不愿到現場與群眾進行對話溝通,把公安武警推到一線,最終導致矛盾激化。
   二、風險視域下領導者韌性的概念和階段特征
   (一)韌性
   韌性概念始于工程領域,是指工程系統的穩定性受到外部“擾動”能迅速恢復正常功能并繼續運行的能力。[6]加拿大生態學家Holling在1973年將“韌性”引入生態系統,將“韌性”視為社會生態系統吸收或抵抗擾動和其他突發性或漸進性壓力因素的能力,用來衡量系統自我學習、適應的程度。[7]在臨床心理學中,韌性被定義為:“在遇到重大困境或危險情境具備積極適應特征的現象。”韌性被視為多學科交叉研究,涉及多重概念、理論和過程。韌性表現出的是逆境時的積極適應,可以被認為是個體的特征,也可以被認為是一種神經生物學和心理社會過程,通過這些過程,個體能夠減少逆境帶來的潛在負面影響。Masten認為韌性是個體的特征,大腦發育、認知、情緒和行為的調節以及學習和參與的動機構成了韌性系統的重要因素。[8]721,738 Rutter和Steinhauer認為韌性是成功適應壓力事件或狀態的過程。將韌性視為一個過程,情感、認知和行為保護因素隨著時間推移相互作用,在這一過程中根據自我調節適應,逐漸從重創中恢復、適應、振作。在管理學中,美國組織行為學家Luthans采用了一種類似于狀態的觀點,將韌性視為可以學習或獲得的。在過程或狀態視角下,加拿大學者Stewart認為韌性是隨時間變化產生的能力,個體或環境中的積極因素可以增強韌性。[9]
  (二)領導者的韌性
  領導者的韌性概念可以從兩方面來分析,一是將韌性視為個體特征,是領導者在工作環境中展現出情感、認知和行為方面的特征(即與韌性相關的結果),對失敗和困難的接受和調整,提升自我效能,以積極方式面對結果。Luthans教授提出心理資本(Psychological Capital)概念來分析領導者的心理狀態,是指個體在成長和發展過程中表現出來的一種積極心理狀態,是超越人力資本和社會資本的一種核心心理要素,是促進個人成長和績效提升的心理資源。心理資本的包括四要素(HERO),希望(Hope)、效能(Efficacy)、韌性(Resilience)和樂觀(Optimism)。其中韌性是指“在遇到逆境、沖突、失敗,能夠承受并且能夠恢復甚至超越以前獲得成功”。[10]二是將韌性視為個體與外界環境的互動過程。領導者積極適應環境,通過利用個體、社會或心理資產來克服逆境或風險因素,改變不利環境負面影響的因素,以及狀態恢復、適應或新方向發展的機制或過程。[8]721,738   風險社會背景下領導者的韌性可以看作是領導者對外界“不確定性或擾動”(自然災害、人為災難及潛在風險)時應對及復原的能力。領導者韌性體現的能力包括,應對風險、災害時,減緩和降低其對組織和個人損害及負面影響的抵御能力;恢復并維持社會系統正常運行并逐漸達到平衡狀態的復原能力;通過系統反思學習、心理調適及組織結構優化使得領導者個人和組織向更好狀態的調適能力等,以應對未來的風險或不確定性。
  (三)領導者韌性的階段特征
  領導者韌性不是一個人全部具備或者完全不具備某些固定特征,而是一個相對概念,具有韌性的領導是相比其他領導者更具韌性的領導。韌性是具有生命周期的,Jerry Patterson認為,韌性一般可分為五個階段,包括常態階段(Normal condition)、惡化階段(Deteriorate phase)、適應階段(Adapting phase)、恢復階段(Recovering phase)和成長階段(Growth phase)。[11]3(如圖1)
  韌性起于常態,在常態下領導者能夠有條不紊地開展工作,組織運行相對順利。當受到風險災害等不確定性的擾動,領導者迅速脫離正常狀態進入到第二階段,即事態惡化階段。Pearsall認為,當進入到惡化階段領導的反應就像點燃的木頭,至少需要一段時間去思考事態升級并且變得緊張激烈。領導者可能變得憤怒或者激進,責備他人或貶低自己。這時自己成為自己和問題的最大敵人。[12]8,9否認、悲傷和憤怒的情緒使得領導者在一段時間內扮演受害者的角色。在經歷了向下傾斜的惡化階段之后,大多數領導者在采取行動后扭轉局面,此時韌性向上逆轉到第三階段即適應階段。領導者通過減少憤怒,正視“否認”的傾向并不以受害者自居,逐漸適應逆境,該階段應被視為向好發展的必要過渡階段。接下來是第四階段恢復階段,即回到維持現狀水平,度過危機,恢復正常。對于一些領導而言,最終目標就是恢復到危機前的狀況,保持現狀。其實他們可以繼續適當發揮作用變得更好,但他們卻沒有從危機中得到成長,然而真正有韌性的領導者并不能滿足于現狀,他們從危機中學習,不斷增強韌性,進入到成長階段。Pearsall將此階段稱為蓬勃發展階段(Thriving phase)。他認為:“當我們超越以前的功能水平,重獲甚至加速積極向上的心理,我們就會蓬勃發展,在精神上和情感上從逆境中獲益。能蓬勃發展的人不是尋找痛苦或者比他人能忍受痛苦的受虐狂,他們是理性的樂觀主義者,能從危機中汲取教訓,知道何時與之抗爭或順應,何時妥協并繼續前進。”[13]17,18
   三、風險視域下領導者韌性的框架
   韌性是比常態下更能有效利用自身能量從逆境中崛起。風險社會背景下,領導者全面的韌性框架主要由以下三個方面構成:對災難的解讀,即對當前風險和未來可能性的認知和判斷;應對危機的韌性能力以及面對危機激發和提高韌性的行動。(如圖2)
  (一)領導者對災難(風險)的解讀
  面對風險或災害時,領導者會對風險進行識別,判斷災難發生的原因,災難帶來的風險以及災難導致的未來后果,最終形成“刺激(風險/災害)-解釋(認知研判)-反應(應對處置)”的模式。“解釋”,即如何看待風險和災難,成為領導者應對風險和災難的“過濾器”,關系到領導者采取何種態度,何種措施來應對風險和災難。它成為預測風險或者災難過后領導者韌性水平最重要的因素。對災難的解釋包括兩個方面,一是通過對過去和現在情況的了解進行情景構建,找出危機發生的原因以及災難可能帶來的各種風險;二是面對風險和危機領導者根據個人的影響、期望和關注分析未來的可能性。
   實際上,“解釋”就是面對風險和災難相對樂觀或者悲觀的表達。一般而言,從四個方面來定義相對樂觀:不現實的悲觀主義、現實的悲觀主義、現實的樂觀主義和不現實的樂觀主義。不切實際的悲觀主義者對風險和災難的發生持否定負面的解釋,他們不相信危機中會有任何積極的方面;現實的悲觀主義者對現實有一個相對準確的解釋,但他們對未來表示前景黯淡,認為即使努力也不會帶來很大改變;現實的樂觀主義者試圖充分了解實際情況,以及他們可能在災難中發揮的作用。他們相信,盡管受到現實條件的制約,他們可以在未來有所作為;不切實際的樂觀主義者會迅速做出關于現實的判斷,而不會花費必要的時間來了解分析災難,低估了災難帶來的風險,他們堅信可以將最大希望變為現實。作為領導者,很多時候無法選擇災難的發生和強度,但是可以選擇如何去看待災難和風險。
  (二)領導者韌性的能力構成
  危機無論大小、長期還是短期都會頻繁發生,危機產生的逆境具有難以置信的威力和強度,通常給領導者帶來直接的沖擊和挑戰。當災難來臨時,領導者的應對方式在很大程度上取決于領導者的韌性能力,包括領導者個人價值觀、個人效能和個人能量等,領導者需要發揮這些能力轉危為安。領導者的韌性的界限取決于生活和工作中的經驗積累,并且隨著時間變化具有彈性。當領導者經歷危機災難,領導通過增強個人價值、效能和能量來增強韌性,應對未來的風險和危機更加從容。相反,如果領導者消極對待危機,使自己限于“受害者”的角色,最終會耗盡韌性能力。
   領導者韌性能力的來源大致有以下三種。一是個人價值觀。個人價值觀包括三個層次,核心價值、組織價值和任務價值。這些價值構成了領導者的個人立場,超越了時間和環境,其中核心價值包括了道德準則,決定了什么對于領導者來說是最重要的;組織價值是領導者在組織里擔任領導最需要堅持的價值觀;任務價值是在不同任務中的信念,這些價值指導組織在執行任務中的行動。二是個人效能,即相信自己有能力完成具有挑戰性目標的信念,主要來自兩個方面,一方面是自信和能力。自信和能力是密切聯系的,過去的能力(“我已經處理過其他危機”)直接影響當前的信心(“我也可以應對現在的危機”),進而影響當前的能力和未來的信心,從而實現了績效不斷提高的向上螺旋。強大的自信心和能力共同產生可以有所作為的信念。然而,信心和能力的相互影響也會造成負面螺旋效應,從而導致績效下降。一些領導者持有這樣的思維定勢:“我可能掌握處理危機的知識的技能,但無論如何都無濟于事。”這類領導者信念體系還不夠強大,不足以使他們度過危機和實現未來的美好。因此,較低的自信心和較弱的能力意識會導致較差的績效。另一方面是強大的關系和支持。僅擁有自信還無法完全以長效的方式應對危機。領導者還需要一個可以依賴的基礎,即可用的支持性資源。當領導者意識到自身的韌性能力無法獨自帶領組織成功應對危機的時候,這時需要尋求和調用其他資源和人員共同制定行動計劃和采取措施。尋求支持并不代表領導者個人能力不夠,而是相信自己有資源可以依靠,這是能力的體現,同時增加了組織度過危機的機會。三是個人能量。能量,是物理學概念,在這里指的是工作的能力。領導者韌性的能量就是其可以利用的潛在資源,主要有四種類型:身體、情緒、心理和精神。1. 身體能量。它是基礎與核心,會影響領導者處理情緒,保持專注進行創造性思考甚至處理事情的能力。2. 情緒能量。積極的情緒會增加精力和承擔挑戰的熱情。負面情緒會削弱精力和工作意愿。掌握情緒就是領導者熟練地管理情緒的能力,使之產生積極能量并最大化地充分參與到工作中,同時最大限度地減少消極情緒和降低消極情緒帶來影響。3. 心理能量。它使領導者能夠管理自己并在壓力下集中注意力。當領導面對危機時,通常需要更多的體力和更多的情感能量。面對這些需求,心理能量是保持專注和敏銳的重要支撐。4. 精神能量。Loehr和Schwartz認為精神能量是影響領導者韌性能力的重要力量。從根本上說,精神能量是領導者采取行動的獨特來源,是動力、毅力和努力方向的最有力來源,與領導者持有的價值觀和超出自身利益的目的相聯系。在實踐層面,任何點燃人的精神的事物都可以推動其全面參與并在執行任何任務中實現最大績效。[13]它反映了領導者超越個人利益去克服逆境的能力。    (三)領導者激發韌性的行動
  領導者韌性框架中的行動維度,就是使韌性能力轉變為力量。領導者可以按照自己的價值觀來行動,發揮韌性能力來應對危機。領導者發揮韌性的行動主要源自以下三個方面。
  1. 踐行個人價值觀
  領導者需要將其核心價值觀與從事的工作聯系起來,這將最大限度發揮領導韌性的力量。如果僅限于“我要去工作”,沒有時間停下來去思考什么是最重要的,這樣會嚴重影響韌性能力,消耗能量卻績效欠佳。當置身于一系列核心價值觀中時,便會增強自身的韌性,這些核心價值觀是自己理解并可以明確向他人表達的。目前無法找到可以構建最適合每位領導的核心價值,但是可以借鑒Patterson的研究,通過以下四個步驟為發展領導個人核心價值提供一種方法。第一步陳述核心價值觀,它是在核心價值體系中領導者認為最為重要的;為了使核心信念更加明確和具體,第二步是將意愿和決心添加到價值陳述中;第三步采取與價值觀一致的行動;最后使言論、行為和價值有機結合。[14]
   2. 提高個人效能
   一方面要增強能力和信心。清晰認識風險社會的特征,樹立應對風險防范危機的主人翁意識,并從過去的經驗教訓中學習,進行自我反省和總結。在風險防范和處置過程中,設定短期目標和進度,將長期、復雜的計劃劃分為可管理的增量,這將有助于保持工作動力和成就感。管理好自己,尤其是情緒的控制,以便使積極情緒發揮巨大作用,降低負面情緒帶來的不良影響和損失。另一方面維持并加強與他人的關系。首先相信團隊的力量,其次與專家保持密切聯系,尋求專家建議和幫助,避免陷入“能力陷阱”。此外,與工作伙伴保持強關系,并逐漸發展為可以信賴的朋友關系,在危急時刻對方能夠提供咨詢和支持。
   3. 提升個人能量
   要成為成功的有韌性的領導者,必須提高自己的能量承受能力,以防在危急時刻沒有足夠時間恢復常態的情況下因不斷消耗各方面能量帶來的不利影響。領導者的物理能量(體能)是其他能量發揮的基礎,領導需要具備旺盛的體能,保持充沛的精力。個人能量的另一個來源是領導者的精神價值觀,秉持個人的精神價值是使領導者能夠戰勝承受危機的精神支柱和指引,它將變為領導者的一種使命感。同時還需要維持和發展情緒能量,能夠在危機情形下保持專注,謹慎地管理自己的情緒,避免負面情緒帶來的破壞性影響以及有效發揮積極情緒提高在風險環境中的適應力。
   風險視域下領導者的韌性力量是解釋、能力和行動三個維度之間動態互動作用的總和。當風險或危機來臨時,領導者通過對風險的認知解釋,構建韌性能力,采取一定行動發揮韌性成功應對風險或危機,在這個防范與化解風險過程中,不斷激發和提升領導者的韌性,抵御未來頻發的風險和危機,不斷增強領導者的抵御力、適應力、恢復力和轉化力。
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  [責任編輯、校對:葉慧娟]
轉載注明來源:http://588tuan.com/4/view-15145218.htm

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